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Le monitorage de l’apprentissage des élèves

Dans le cadre de la démarche de co-développement professionnel vécue par les équipes TacTIC et AIM du CFORP cette année, une équipe de travail s’est penchée sur le monitorage de la direction d’école. Ce billet est le résultat de leur réflexion.


Le monitorage de l’apprentissage des élèves est une responsabilité des plus importantes pour une direction d’école. Grégoire Lefebvre, directeur depuis plus de 20 ans au Conseil scolaire catholique Franco-Nord, l’explique de cette façon : « Le monitorage est la clé pour avoir le vrai portrait où se trouvent les membres de notre personnel dans leur cheminement professionnel ainsi que dans la mise en œuvre de nouvelles pratiques pédagogiques. Le monitorage nous permet de voir le profil pédagogique des acquis du milieu scolaire. Encore plus important, ça permet, dans nos échanges et discussions, de cibler les priorités systémiques ainsi qu’individuelles. C’est réellement le comportement qui permet les changements menant à l’amélioration. »

Dans son livre Now We’re Talking, Justin Baeder affirme que les leaders doivent être présents dans les salles de classe de façon régulière pour favoriser l’amélioration de l’enseignement et de l’apprentissage (p. 1). Cependant, nous savons très bien qu’il ne s’agit pas d’une réalité facile et que les nombreuses tâches des leaders entravent leur présence régulière dans les milieux d’apprentissage.

Ce billet vous propose une démarche, à la lumière des pratiques préconisées par les auteurs, pour favoriser une présence accrue d’une direction d’école dans les salles de classe.

 

Comment organiser ton horaire pour te préparer à faire du monitorage?

Lorsque la direction d’école développe un système efficace pour mieux gérer ses tâches, elle obtient une liberté de laisser de côté le travail moins pressant, sachant qu’il est à son calendrier et qu’elle pourra y retourner au moment propice. Elle aura donc le temps d’effectuer des visites de classe. Inscrire les tâches au calendrier selon les priorités est un système efficace pour gérer son temps. Le personnel doit être informé que la direction d’école réserve du temps à son horaire pour les visites de classe, et doit donc éviter de la déranger pendant ces plages horaires.

 

Les visites en salle de classe, une présence absolument nécessaire pour assurer l’amélioration du rendement dans l’école?

Les visites de la direction, dans chacune de ses salles de classe, sont essentielles afin d’assurer l’amélioration du rendement chez nos élèves. Bien que les enseignantes et les enseignants travaillent à améliorer le rendement de leurs élèves, les visites régulières de la direction, ainsi que le questionnement qui en découle, instaurent une pratique réflexive qui assure l’amélioration du rendement des élèves. Nous discuterons, un peu plus loin dans ce billet, du type de rétroaction à fournir à l’enseignant. Pour l’instant, concentrons nos efforts sur la routine liée aux visites.

i) Première visite :
Lorsque nous instaurons le monitorage dans une école, la première visite, dans chacune des classes, devrait se faire sans avis préalable. L’objectif principal est d’être visible auprès du personnel ainsi que des élèves. Cette visite de courte durée, soit de 10 à 15 minutes, devrait se terminer en laissant un message positif à l’enseignante ou à l’enseignant. Bâtir le climat de confiance entre la direction et le personnel est la clé qui favorisera des discussions riches lors des prochaines visites. Ne prenez aucune note à ce point-ci. Vous êtes en mode diagnostique.

ii) Deuxième visite :
La deuxième visite devrait être précédée d’une communication aux membres du personnel leur indiquant qu’ils ont probablement remarqué que des visites de classes ont lieu et que cette pratique se poursuivra tout au long de l’année. Votre objectif est encore d’instaurer un climat de confiance afin de permettre des échanges pédagogiques riches visant ultimement l’amélioration du rendement des élèves. Encore ici, la prise de notes n’est pas nécessaire. Vous devez quitter en laissant un message positif.

iii) Troisième visite et les subséquentes :

La troisième visite, ainsi que toutes les visites subséquentes, doivent comporter une prise de notes. Les observations de la direction sont consignées dans un document qui devrait être collaboratif et inclure l’enseignante ou l’enseignant. Bien que nous soulevions des éléments de la rétroaction dans la prochaine section, il est important pour la direction de se souvenir que la conversation doit être nourrie par l’enseignante ou l’enseignant. C’est elle ou lui l’expert qui guide les conversations à partir de sa pratique réflexive.

 

Quel est le but de la rétroaction?

Le but de la rétroaction est de pousser l’enseignante ou l’enseignant à développer une pratique réflexive face à l’apprentissage des élèves ainsi qu’en lien avec ses pratiques pédagogiques.

 

Comment offrir une rétroaction efficace?

La rétroaction doit toujours être en adéquation avec les preuves d’apprentissage que la direction d’école a observées en salle de classe.

Voici quelques questions à poser :

  • Je remarque que tu… Comment est-ce lié à ta leçon?
  • Explique-moi quand tu… Pourquoi as-tu choisi de répondre ainsi?
  • Quand tu as fait… tu as dit…­ Quel était l’effet sur les élèves?

 

Comment célébrer les succès?

Une direction d’école reconnaît l’importance de célébrer les succès du personnel. Le travail exceptionnel réalisé par les membres du personnel ne doit pas passer sous le silence. Elle (la direction) se doit, comme leader, de souligner et de valoriser les pratiques pédagogiques à haut rendement, pour emprunter un terme de John Hattie, qui sont mises en œuvre dans l’école. Le format peut varier selon l’individu mais l’intention demeure la même, soit de souligner ces efforts :

  • Lors de vos rencontres de personnel;
  • À l’occasion de vos rencontres CAP;
  • Dans vos notes de services au personnel;
  • Dans vos courriels;
  • Au sein de toute autre forme de communication.

 

L’important est de souligner et surtout de valoriser le dévouement du personnel quant à la pédagogie.

 

Comment explorer en découvrant ?

Cette dernière composante vous permettra d’innover. Bien que Baeder propose un encadrement assez serré dans son modèle, nous croyons qu’il est important de manipuler ce modèle pour qu’il reflète la réalité de votre école, de votre communauté et de votre personnel.  Vous devez être à l’aise avec son application, sans quoi ce monitorage risque d’échouer. La transparence et le dialogue ouvert, sans préjugé, doivent être priorisés.

 

Quand la direction d’école maintient l’habitude d’effectuer des visites de classes à tous les jours et qu’elle a des conversations en lien avec les preuves d’apprentissage avec le personnel, elle développera davantage son rôle de leader pédagogique afin d’améliorer le rendement des élèves. De plus, la direction d’école aura la capacité de prendre et d’implanter des décisions dans l’école, puisqu’elle sera mieux informée de ce qui s’y passe. Le personnel enseignant sera moins porté à rechercher l’avis d’autrui et préconisera des conversations avec la direction pour améliorer ses pratiques pédagogiques.

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Écrit par
Cécile Piquette
Leader pédagogique pour l’équipe TacTIC du CFORP. Elle a été directrice d’école pendant 14 ans au Conseil scolaire catholique Franco-Nord. Cécile appuie deux conseils du nord de l’Ontario. Elle fournit aux directions de l’accompagnement en lien avec leur plan d’amélioration et ce, en vue d’améliorer le rendement de leurs élèves.

Jean-Luc Proulx
Leader pédagogique pour l’équipe TacTIC du CFORP. Dans ce rôle, il accompagne plusieurs directions d’école de trois conseils de la région du nord de l’Ontario pour une transformation des pratiques. L’innovation est toujours présente dans ses réflexions. Avant de se joindre à l’équipe TacTIC, Jean-Luc a passé 11 années en tant que directeur adjoint, puis comme directeur à l’École secondaire catholique Franco-Cité (Sturgeon Falls). Il a également été agent de projet pendant plus de trois ans à Destination réussite - Volet II et leader de la réussite au Conseil scolaire catholique Franco-Nord de 2014 à 2017.
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