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Un système d’excellence qui favorise l’émergence du leadership, pas une brosse à poissons

Développement du leadership

L’autre jour, j’ai lu un article fort intéressant qui portait sur le développement du leadership. Cette lecture m’a incité à réfléchir au sujet de ma propre vision du coaching professionnel, ainsi qu’aux stratégies employées pendant mes accompagnements auprès de directions d’école.

Cercle de gens multicolore qui s’entraide.

Les auteurs avancent que plusieurs organismes utilisent un modèle désuet de formation en leadership. Ils fournissent aux lecteurs une belle analogie afin de décrire ce qui se produit essentiellement dans un tel modèle. La voici, en traduction libre :

Imaginez-vous être assis tout près d’un grand aquarium dans une salle. Vous remarquez que l’eau qui s’y trouve est jaunâtre et opaque et qu’une odeur répugnante s’en dégage. À ce moment, deux individus entrent dans la salle. L’étiquette sur leur chemise indique qu’ils sont nettoyeurs d’aquariums. Ils sortent un petit filet de leur sac, attrapent un poisson et puis le déposent dans un petit contenant de verre. Avec grand soin, ils sortent deux petites brosses et se mettent à astiquer le poisson. Ensuite, visiblement fiers du travail accompli, ils remettent le poisson (bien nettoyé) dans l’aquarium dégueulasse.

Après avoir été témoin de ce processus à plusieurs reprises, vous leur posez cette question :

« Que tentez-vous d’accomplir? »

Les deux individus se tournent en vous regardant d’un air surpris, se branlent la tête et répondent : « N’avez-vous jamais assisté à un nettoyage d’aquarium? »

Un poisson rouge qui saute d'un bocal d'eau à un autre avec l'aide de deux fourmis.

Les auteurs expliquent qu’essentiellement le présent modèle pour former les leaders (enseignants, CP, directions, etc.) consiste à extraire un individu de son environnement, à le « nettoyer », pour ensuite le retourner dans un milieu où les pratiques et politiques sont restées les mêmes (ça vous est familier?). Ils s’appuient sur un article publié dans le Harvard Business Review qui établit que plusieurs recherches démontrent que même les employés les mieux formés et les plus motivés n’arrivent pas à tirer profit de leurs nouveaux apprentissages et nouvelles compétences si leur environnement reste fermé à de nouvelles façons de faire.

Questions pour guider mes réflexions

En réfléchissant à cette analogie, je me suis posé les questions suivantes :

  • Dans mes accompagnements avec les directions, ciblons-nous habituellement des stratégies qui s’adressent seulement à quelques individus, ou à tout le personnel?
  • Lorsqu’un conseil scolaire mène un projet pédagogique, est-ce le modèle de formation « Aquarium de poissons sales » qui est privilégié? Le conseil devrait-il travailler avec tout le personnel d’un petit nombre d’écoles, ou bien s’éparpiller dans un grand nombre d’écoles, et donc y aller d’un impact superficiel?
  • Lorsqu’on mène un projet pédagogique dans nos écoles, est-ce que ce sont toujours uniquement les « profs voulants » qui y participent, ou exigeons-nous la participation de tous les membres dans un esprit de perfectionnement et d’évolution pédagogique?
  • Si l’environnement n’a pas changé, qu’arrivera-t-il à l’individu que nous avons formé? Comment assurer un appui continu?
  • Quelles sont nos attentes au sujet du partage des expertises SUIVANT la formation d’un membre du personnel?

Des pistes de solutions

Je crois que nous (le système) devons plus que jamais réfléchir à des pistes de solutions possibles à ces questions. Non seulement devons-nous nous attarder à la formation et au développement du leadership, mais aussi trouver les stratégies qui mènent à des changements en profondeur au sein des cultures de nos écoles – la « designed culture » comme l’appellent les auteurs de l’article. Et pour ce faire, je crois que ça prend un investissement en profondeur, et non pas superficiel.

Pourquoi mener de front 8 ou 9 projets alors que les ressources humaines n’arrivent pas à fournir? L’impact en sera minime et 2 ou 3 années plus tard, force nous sera de constater qu’il n’y a pas vraiment eu de changement et qu’il faut tout recommencer. Je compare souvent ce phénomène à un « leadership de pissenlits » : pour m’en défaire, je peux tout simplement tondre le gazon et hop, le tour est joué. Facile, rapide, mais superficiel. Qu’arrive-t-il à peine quelques heures plus tard? Ping : un pissenlit qui apparaît, et un autre, et un autre. La solution à long terme est-elle de tondre la pelouse tous les jours, ou alors d’asperger en profondeur et avec minutie une part de terrain à la fois à l’aide d’un produit pour détruire les mauvaises herbes?

Pissenlits.

Je suis heureux de constater qu’il y a en fait plusieurs écoles qui réfléchissent à leurs priorités, et qui cheminent en profondeur vers l’atteinte de leurs objectifs. C’est tellement beau à voir! Ces leaders (direction et personnel) comprennent l’importance de la rigueur, mais aussi de l’apprentissage en profondeur. C’est avec un système d’excellence que l’on parvient à changer une culture, et non pas avec des brosses à poissons.

Nous vous invitons à consulter le blogue de l’auteur en cliquant sur le lien suivant joelmclean.ca

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Écrit par
C’est en 1997 que j’ai entrepris mon parcours professionnel en éducation. J’ai œuvré aux paliers intermédiaire et secondaire en tant qu’enseignant des sciences et de la chimie, et je suis direction d’école depuis 2006. Je suis actuellement leader pédagogique au sein de l’équipe TacTIC du service Formation professionnelle du CFORP. J’appuie le développement des compétences de leadership des directions, et j’accompagne les équipes pédagogiques ainsi que les écoles dans le dossier de l’enseignement et de l’apprentissage à l’ère numérique. Twitter : @jprofNB

Site Web : joelmclean.ca
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